危机就像商业活动中的病毒，变幻莫测，难以防范。但是大部分的危机都有两个方面，即失败的根源和成功的种子。对一个企业而言，寻找、培育和获得潜在的成功机会是危机管理的精髓，而不正确地评估形势，导致危机进一步恶化，则是危机管理的典型特征。
一是避免危机。
机防是危机管理的第一步，是必要的步骤，但令人难以置信的是，许多企业忽略了这种简单经济的方法。
要预防危机，首先必须列出所有可能导致商业活动问题的事件，考虑其可能的后果，并估算预防成本。这么做是很麻烦的。该公司数以千计的雇员由于错误和疏忽而使整个公司陷入危机，但这种做法是有效的，而且是不可否认的。
第二，谨慎和保密对防止某些商业危机非常重要，比如由于敏感的谈判泄漏而导致的危机。诚然，保密性要求尽可能地减少与其接触的人，并将其限制在那些完全可以信赖和谨慎行事的人的范围内；或者企业可以要求所有必须了解情况的人签署一份保密协议。但即便如此，任何事都有发生意外的可能，所以必须做好准备。
二是危机管理准备。
许多管理人员认为最大的问题在于当前市场压力，没有能力考虑未来可能出现的危机。由此产生了危机管理的第二阶段：积极计划。
管理工作中必然会出现危机，因此必须对危机作好准备，如行动计划，沟通计划，消防演练，建立重要关系等。举例来说，现在几乎所有的公司都有备用的计算机系统来防止自然灾害或其他灾难破坏他们的主系统。同样，在准备过程中，注意到这些细节也会很有帮助。这场危机的影响是多面的，忽视它们代价高昂。
三是危机确认。
这一阶段的问题是，有时“感觉”会成为现实。需要注意的是，很多时候，公众的“感受”常常是危机产生的原因。在这一阶段处理危机通常是最具挑战性的。事实证明，在寻找危机信息的过程中，管理者最能充分理解公司和外界的看法，也最能相互理解。
拿1994年末英特尔公司奔腾芯片的惨烈事件来说，导致这次危机的根本原因，就是英特尔公司把公关问题当作技术问题，默不作声。但是，媒体的报道在公众中引起了轰动，导致英特尔公司在用户群中产生了信任危机，给英特尔造成了毁灭性的打击。
四是危机控制。
在危机处理的这一阶段，需要根据不同情况确定工作重点。
第一，公司需要一定数量的员工全职从事危机管理工作，让其他员工继续正常运作。即在危机管理和常规经营管理之间，应设置一个“防火墙”。
第二，为会议指定一个发言人来代表公司，所有面向公众的演讲都由他主持。这一经验是从另一条规则得出的：如果足够多的管理人员互相重叠，必将导致灾难。
三是及时将信息传递给企业自身的组织成员，包括客户、所有者、员工、供应商和其所在社区。即便企业受到媒体或外部压力很大，也不能忽视那些对企业新闻特别感兴趣的人，不要等他们从公共媒体上得知企业的消息。
最终，在企业的危机管理小组中，应该有一位唱反调者，他必须是在任何情况下都敢直截了当地说出来的人，这样做更能平息或引导公众情绪。
此外，企业在控制危机的时候，应该更加关注消费者的利益，而不应该偏执于短期利益。
五是解决危机。
这一阶段，速度是关键。危机等待人，特别是在当今这个信息时代，不管危机的原因是多么微不足道，事件的起因是多么遥远，都有可能在几分钟内发酵成全网络的焦点。
然而，反过来说，信息的迅速传播也促进了危机的解决和处理，企业对危机所采取的处理措施，也同样迅速地传达给公众。所以，如果无法控制事件的发生，企业必须以绝对的速度作出反应，避免负面新闻，并解决危机。
举例来说，美国一家电视直播节目指责Romilon超级市场出售有毒肉类产品。该公司股价在消息公布后暴跌。但是雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观商店，在肉类生产区设置玻璃墙供公众监督，改善照明条件，为工人更换制服，承诺增加员工培训，大幅度减价以吸引顾客回乡。最后，FDA对其进行了测试，结果是“出色的”。销售很快又回到了正常水平。
六、从危机中获益
最后一阶段的危机管理，是总结经验教训。若企业在危机管理的前五个阶段处理得当，第六阶段就能抓住机会弥补部分损失，纠正混乱。
事实上，公众对商业企业的期望并不高，只要公司处理得当，公众大多会再次欣然接受。在这一阶段，有一个很好的例子可以借鉴：强生公司对“泰诺”事件的处理。
在强生被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发了一连串的死亡事件之后，该公司迅速通过整版广告和电视宣传，在全国各地的商店和家庭药柜里收回了3100万颗胶囊。该公司的CEO表示，必须采取有力措施，确保公众安全，恢复该公司畅销产品的可信度。
这当然需要公司支付一些成本，但是和公司的声誉相比，这些成本是微不足道的。在企业方面，强生公司危机管理“泰诺”的结果，再一次证明了它对顾客的关心和道德标准的坚持。因此，事件处理完毕后，公司的声誉显著提升。之后，该系列产品被重新设计包装，三个月后市场份额恢复到危机前的95%。
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